Каквато и длъжност да заемате, сте наясно със "синдрома на помайването". Има нещо за вършене, но вие или вашите подчинени не знаете как точно да го реализирате. И за да избегнете грешките, просто не го вършите. Това оправдание обаче няма да ви помогне да направите значителен скок в кариерата си - все пак, представете си как обяснявате на шефовете си, че "просто” не сте свършили нещо. Но защо? От страх. Признайте си го. А после изкоренете от навиците си този подход.
Всяка работа изисква поне минимална доза риск. Ако поемете инициативата и същевременно сте готови да се справите с отговорността за онова, което правите, то ще бъде оценено подобаващо от вашите работодатели. Само добрите мениджъри с голям потенциал са готови да поемат рискове. Добрата преценка на заслужените рискове се учи с годините практика, но никой няма да ви даде възможност да се развивате, ако сами не покажете желание и хъс.
Ако пък ръководите персонал в своята компания, е много важно "да ги хвърлите на дълбокото”. Само така ще видите кой как реагира в стресови ситуации и дали има кадър, в който да инвестирате занапред. От Harvard Business Review посочват основното решение, когато даден екип страда от липса на лидер. Неговият ръководител трябва да остави служителите сами да поемат риска и да проявят желанието да го преодолеят, вместо да стоят безучастни от страх, че ще объркат нещо. Чак тогава прекият им началник би могъл да се намеси, за да даде насоки при усвояването на риска и преодоляването на нетипичната ситуация. Само така следващия път, в който се наложи да се действа бързо и "на ръба”, ще има поне един човек, който знае как да се справи. И то с минимални щети за компанията.
А вас, като мениджър, не трябва да ви е страх, когато давате на някого да поеме отговорност. По-вероятно е той да ви е от помощ занапред. Така ще имате опора, на която да разчитате, а не, както погрешно смятат много хора - силен конкурент. Пък и чрез подтискане на нечии интереси, няма да спечелите лоялен екип, а ще настроите срещу себе си цяла армия от недоволни индивидуалисти.
| 2 | 1 |
